Le défi de préparer les salles de classe pour les temps nouveaux

Ces dernières années, une tendance à la réduction du nombre et de la taille des structures académiques et à la recherche de processus décisionnels plus opérationnels et agiles a été observée dans une grande partie des systèmes universitaires européens, « oui, tout en préservant la participation académique » , ils se qualifient C’est le cas du Danemark, de la Finlande, du Portugal ou de la France, pays dans lesquels c’est l’université qui propose la moitié des membres extérieurs. « Cela garantit que des personnes connaissant l’activité et la dynamique universitaires sont choisies », soulignent-ils du CRUE.

La Chambre de commerce espagnole, la Conférence des conseils sociaux des universités espagnoles et la Fondation CYD ont conjointement promu une étude sur les réformes de la gouvernance dans les systèmes universitaires européens de divers pays. « Les réformes, à l’exception de la France, ont coïncidé avec un changement de gouvernance dans les universités publiques qui a considérablement augmenté les agents externes dans les organismes gouvernementaux. Le recteur a été recruté par un concours international ouvert, et une fois choisi, il a suivi les lignes stratégiques établies », explique-t-il. Francesc Solévice-président de la Fondation CYD qui s’étonne qu’on soit encore « dans un système de gouvernance atypique et contraire aux lois du ‘management' ».

La rareté des moyens économiques est un autre des problèmes dont souffre notre système universitaire. De CRUE, ils assurent qu’avec les ressources qui sont actuellement transférées aux universités, elles ne peuvent pas être plus efficaces. «Avec des budgets beaucoup plus faibles, le Système universitaire d’État (SUE) dispose d’universités qui sont dans la même position que les universités européennes avec des ressources doubles et triples. Ce qu’il faut faire, c’est mettre en œuvre correctement ce que la LOSU indique et porter le financement des institutions publiques à un minimum de 1% du PIB », souligne cette entité. Il considère également qu’il est d’une importance vitale que « l’Université soit protégée contre les cycles économiques défavorables et ne répète pas l’erreur des crises précédentes, au cours desquelles le financement a été coupé là où il était le plus nécessaire, c’est-à-dire dans la recherche et l’innovation menées par les universités « , dans d’autres aspects.

La Fondation CYD, pour sa part, souligne que pour avoir plus de ressources, les organisations en général cherchent à être plus efficaces, en réduisant les coûts inutiles et en essayant d’augmenter les revenus en veillant à ce que les coûts associés soient inférieurs aux revenus plus élevés. «Quand il y a des opportunités et que les ressources internes ne suffisent pas, on fait appel à des financements externes. L’université en général suit la même logique », nuance-t-il. Les institutions publiques, cependant, ont des rigidités plus importantes pour être plus efficaces. « Leurs groupes de recherche se financent grâce aux projets et parfois grâce à l’externalisation de leurs tâches et de leur organisation. L’utilisation du transfert et de la valorisation et des revenus des parcs scientifiques n’est pas facile à obtenir, surtout avec les déficits de gouvernance naturelle. Les hausses de frais de scolarité sont aussi une ressource. La dernière ressource est d’exiger une plus grande contribution publique », souligne Francesc Solé.

« Une bonne gestion passe par une plus grande professionnalisation », commence-t-il par souligner Manuel Parras, ancien recteur de l’Université de Jaén et directeur du Diplôme d’études supérieures en politique et gestion universitaires, qui en est à sa deuxième édition. Fort de son expérience, il assure que les vice-recteurs viennent à son poste de domaines très divers, sans connaître la dynamique de l’opération et surtout « avec un manque de vision transversale ». Par conséquent, ce cours tente de changer la donne et forme différents professionnels qui travaillent à l’université, occupant des postes de direction, de vice-rectorat ou de conseil social, entre autres. Rappelons qu’une université a ses propres particularités, « elle n’est pas comparable à une société commerciale mais elle intègre certains de ses éléments, comme voir le retour que les citoyens investissent ». Ils ont opté pour un modèle universitaire dans lequel n’importe qui pouvait entrer et « ils ont également opté pour un modèle d’expansion dans de nombreux territoires ». Cependant, il reconnaît que c’est un système qui peut être amélioré, entre autres parce que « le budget doit être amélioré pour garantir l’autonomie financière et en R+D+i ». Selon lui, la première mission de l’université est d’éduquer les gens éduqués, « et cela a été oublié. Vous devez dire à la société pourquoi nous voulons plus de financement, quel devoir est notre rôle.

Eulalio Fernández, directeur de l’Université de Cordoue (UCO), souligne que les fonctions actuelles et les défis futurs de l’Université doivent être basés sur la gestion la plus appropriée de ses ressources. «Les besoins de gestion que l’Université a actuellement exigent des profils professionnels basés sur l’acquisition de compétences génériques et spécifiques qui permettent un travail polyvalent dans différents scénarios, avec la capacité de travailler en équipe en équipe, et avec une disponibilité croissante à la prise de décision et au leadership », explique Fernández. Tout cela implique une définition claire des fonctions et des pouvoirs.

Recrutement

Le manque d’autonomie est l’un des grands lests du système universitaire espagnol lorsqu’il s’agit d’attirer des talents. «Le labyrinthe contractuel et d’accréditation n’existe pas en dehors de l’Espagne et il est très difficile pour les chercheurs étrangers de les convaincre de venir travailler en Espagne avec des salaires et des ressources inférieurs à ce qu’ils ont en général dans leurs systèmes universitaires. . Nous avons besoin de plus de flexibilité pour embaucher et de plus de financements pour offrir des rémunérations attractives », indiquent les sources de la CRUE.

Manuel Parras considère également que l’absence de changement générationnel dans le corps enseignant est l’une des faiblesses du système. « Le nombre d’étudiants traditionnels diminue, la natalité baisse et c’est une opportunité pour tous le développement de formations permanentes, les soi-disant micro diplômes », explique l’ancien recteur. «Beaucoup de professeurs vont prendre leur retraite et beaucoup de postes ne vont pas être pourvus car ils sont issus de domaines de savoir où ils ont décliné. Les administrations publiques doivent comprendre que les universités ne sont pas seulement dédiées à l’enseignement, elles doivent demander que davantage de fonctions soient prises en charge. Et les administrations doivent financer l’embauche de nouveaux enseignants », souligne-t-il. De plus, il reconnaît que « la carrière universitaire est une d’obstacles continus » et il ne sait pas si elle s’améliorera à court terme avec les changements que le LOSU introduit à cet égard. Selon lui, « les mérites des professeurs sont étroitement liés aux publications et sont loin des étudiants. Il faut le changer, mieux enquêter, aussi publier. Et puis transférez-le à l’université.

Les universités travaillent depuis des années dans des domaines tels que l’internationalisation et la numérisation. Dans ce dernier cas, « la récente pandémie a accéléré l’adaptation et la transformation de la grande majorité des processus menés par l’université, tant dans l’enseignement et la projection que dans la recherche et le transfert », souligne le responsable de l’UCO. Et dans le cas de l’internationalisation, « il n’est pas possible de concevoir l’université dans son ensemble sans sa vocation internationale, incarnée dans la mobilité des étudiants, des enseignants et des personnels techniques, en collaboration dans la recherche, l’innovation avec d’autres pays et, en définitivement, dans l’engagement mondial pour la connaissance et le développement durable ».

Concernant l’amélioration du transfert des connaissances des laboratoires vers la société, Francesc Solé considère que la priorité « est d’améliorer les laboratoires et de les rendre plus autonomes et avec une capacité de gestion. Améliorer l’organisation et les objectifs des services universitaires de transfert et de valorisation ». Un aspect oublié est celui de la modernisation des stratégies de transfert qui passe par l’accroissement de la porosité entre l’université avec le tissu productif et avec l’ensemble du système de recherche public et privé, par exemple, avec la mobilité des chercheurs, longue- plans à terme d’enquêtes conjointes, internationalisation des relations, etc. « Les moyens du transfert doivent aller dans le sens du service vers ses principaux agents », souligne Solé.

Comme le souligne le vice-président de la Fondation CYD, les universités disposent d’un instrument fondamental pour parvenir à ces fins : leur autonomie. « La garantir dans le cadre d’un financement public durable est une exigence fondamentale pour l’exercice de leurs fonctions d’instruments de génération de connaissances, de formation, d’innovation et de développement ; et pour qu’ils puissent continuer à parier sur l’exécution de leurs fonctions à partir de la responsabilité, de la formation, de l’évaluation permanente et de la revalorisation de leur capital humain ».